Ритейл під обстрілами: як українські мережі переформатували логістику, бізнес-модель і кадрову політику
Повномасштабна війна змусила український ритейл переосмислити себе. Те, що нещодавно було взірцем торгової потужності: гіпермаркети на околицях мегаполісів, розгалужені логістичні ланцюги, великі торгові площі, — сьогодні втрачає актуальність. У пріоритеті швидкість, гнучкість і локальність. Формат майбутнього — це не 5 000 квадратних метрів, а магазин біля дому, що працює навіть під час повітряної тривоги.
Український ринок демонструє чітку двовекторну динаміку. По-перше, це бурхливий розвиток мінімаркетів і магазинів формату “біля дому”. По-друге, зростання онлайн-торгівлі. Обидві тенденції кинули виклик класичним супермаркетам і гіпермаркетам, які стали надто затратними, вразливими до обстрілів і непридатними в умовах масових переміщень населення.
АТБ, Kolo, Varus, Сільпо Express, Thrash! все частіше з’являються у звітах про відкриття нових торгових точок. Але ці точки вже не схожі на довоєнні “флагмани”. Це невеликі, мобільні формати, які можна розгорнути швидко, з мінімальними витратами і максимально близько до споживача. Локація вирішує все. ритейл іде у житлові масиви, до транспортних вузлів, у прифронтові міста, що відновлюються.
Паралельно зростає і e-commerce. Сегмент швидкої доставки, мобільних додатків, темних магазинів (dark stores) вже не просто доповнення до офлайну, а повноцінна інфраструктура продажу. Rozetka, Metro, Auchan, Сільпо — кожен гравець має цифрову стратегію, в яку вкладає значні ресурси. Але навіть тут війна накладає свої обмеження: без інтернету, електрики, стабільної логістики онлайн – ритейл втрачає позиції. Тому парадигма “омніканальності” — поєднання фізичної присутності й цифрової платформи — стала єдино можливою стратегією виживання.
Війна також змінила архітектуру управління: ритейлери відмовляються від концентрації в одній області, переходять до диверсифікації поставок, локалізації складів, автономного енергозабезпечення. У магазинах з’являються генератори, каси самообслуговування, мінімізується присутність персоналу, а на перше місце виходить гнучкість у всьому — від логістики до управління асортиментом.
Великі мережі більше не женуться за кількістю квадратних метрів, натомість вони шукають місце в житті споживача, здатність працювати в умовах невизначеності, бути стійкими навіть у разі локальної катастрофи. У ритейлі виграє той, хто вміє адаптуватись і до ринку, і до війни як нової реальності.
Представники ринку вже відкрито говорять про те, що гіпермаркети — рудимент, який не витримав випробування війною. Їх замінюють компактні формати, адресна логістика, швидкість ротації товару. І якщо колись мірилом сили ритейлера був масштаб, то тепер здатність вижити там, де немає світла, стабільного зв’язку і безпеки.
Торгові мережі на передовій: хто вижив, хто зник і чим платять за адаптацію
Український ритейл після 2022 року нагадує карту бойових дій: на ній є герої зростання, тилові стратеги, ті, хто втратив позиції, і ті, хто капітулював остаточно. Війна стала не лише викликом для споживання, а й жорстким тестом на гнучкість, прибутковість і здатність мислити наперед.
Після обвального падіння виторгу у 2022-му — з 1,44 трлн грн до 1,16 трлн грн — ринок не просто відновився. У 2023 році він зріс до 1,54 трлн грн, тобто перевищив навіть довоєнний рівень. Та за цією цифрою — ціна, яку заплатили ритейлери: генератори, охорона, страхування постачань, переобладнання логістики. Лише на енергетичну незалежність (у контексті блекаутів) компанії витратили сотні мільйонів гривень.
Найяскравіший приклад — Fozzy Group (Сільпо, Фора, Thrash), яка вийшла з глибокого мінуса першого воєнного року. Виторг компанії зріс на 28% до майже 118 млрд грн, а мережа “Фора” збільшила прибуток у 8 разів. Попри це, Сільпо все ще демонструє 1,8 млрд грн збитку, але й це вже вчетверо менше, ніж у 2022-му.
Переможцями у цій новій війні стали ті, хто зміг перебудуватись. АТБ — флагман українського ритейлу — за 2023 рік наростив виторг до 181 млрд грн (+22%) і заробив чистого прибутку 3,9 млрд грн — на 85% більше, ніж роком раніше. Він не просто зберіг роздрібну мережу, а вийшов у регіони, де конкуренція ослабла.
Абсолютний рекордсмен — мережа магазинів дрібного формату “Аврора”. Вона стала найбільш прибутковим гравцем серед 50 найбільших ритейлерів із чистим прибутком 4,1 млрд грн. Кейс “Аврори” унаочнив, що навіть у скромному non-food сегменті можна зробити прорив, якщо ставку зроблено на масштаб, автоматизацію й недорогий сегмент.
Не всі вижили у цьому “ритейл – бліцкригу”. Французький гігант Auchan Україна скоротив виторг на 10%, зменшив кількість магазинів, але все ще показує 579 млн грн збитку. Його формат — великі гіпермаркети — виявився невдалим у час, коли споживач шукає “магазин біля дому”, а логістика стала надто складною і ризикованою.
Varus, попри приріст обороту на 14%, показав падіння прибутку на 79% — лише 30 млн грн. А мережа “Таврія В”, хоч і розширила торгівлю, частково залишилась збитковою, адже кілька її юросіб не змогли адаптуватись.
У топ-компаній джерела розвитку — власний прибуток, реінвестування і оптимізація витрат, а не зовнішній капітал. Українські мережі практично не мають доступу до масштабних міжнародних інвестицій, у них інша логіка: спершу доведи, що ти стабільний, потім заходь у фонд.
Водночас, частина мереж вже почала шукати фінансування у міжнародних структурах — IFC, ЄІБ та польських банках. Але ці кредити поки радше точкові, а не системні.
Від централізованих складів — до мережі гнучких хабів
До повномасштабної війни великі мережі працювали за класичною моделлю: централізовані склади у Києві чи області, звідки фурами доставляли товар на точки продажу. Але після лютого 2022-го ця система зруйнувалася разом із транспортною інфраструктурою та втратою доступу до частини регіонів. Тож мережі Fozzy, АТБ, Novus, Varus, Епіцентр та інші терміново переорієнтували логістику на безпечніші регіони — Львівську, Тернопільську, Вінницьку області.
Замість централізованих складів у столиці компанії почали розвивати локальні бази в центрі та на заході країни. Там не лише стабільніше, а й ближче до кордонів. Щоб забезпечити надійні постачання, окремі оператори відкривають хаби у Польщі та Румунії.
Аптечні мережі вже практично повернулися до доковідного рівня роботи: знову діють 96 % точок, закритих у 2022-му. Нові магазини та аптеки відкриваються там, де відносно стабільна ситуація.
Імпортні вантажі тепер надходять переважно через порти Гданська і Гдині, а залізничні маршрути через Польщу та Словаччину стали стандартною логістичною практикою.
Замість великих складів діють розгалужені хаби, здатні працювати автономно. Саме тому в Рівному, Вінниці та навіть у прикордонних селах з’явилися розподільчі центри з дизельними генераторами, супутниковим інтернетом і постійним конвоєм машин.
У нових реаліях зберігати товар стало ризиковано. Російські ракети не розбирають, чи це склад, чи завод, тому логісти перейшли до схеми “живої доставки”: усе, що прийшло, одразу вирушає у точки. Такий підхід не тільки зменшує втрати, а й пришвидшує обіг.
ЕКО-Маркет, наприклад, щодня доставляє до 20 тонн товарів у прифронтові міста, попри небезпеку. Як розповів співвласник компанії, “працювати у Краматорську, Миколаєві чи Нікополі — це не маркетинг, це відповідальність”. У кожній фурі — не просто продукти, а сигнал місцевим: життя триває.
Кожен новий маршрут сьогодні — справжня воєнна операція. Фури їздять з GPS-моніторингом, іноді під супроводом, із вбудованими системами зв’язку, захисту вантажу й навіть бронювання кабін. На момент відкриття магазинів у Херсоні після деокупації, доставка туди займала вдвічі більше часу, ніж у тилові регіони, і потребувала окремої логістичної логіки.
Для безперебійної роботи мережі почали закуповувати генератори, старлінки, енергонезалежні морозильні камери. У 2023 році понад 70% рітейлерів використовували резервне живлення — і не через комфорт, а через необхідність.
Metro Україна згорнула одну з головних логістичних баз у Києві і натомість почала використовувати менші склади у західних регіонах.
Novus і Varus оптимізували розвезення, скоротивши маршрутні плечі і розробивши системи обходу ризикових точок, про що йдеться у звіті Interfax.
Watsons, аптеки “Подорожник”, Fozzy Group створили мобільні склади — dark stores, які за кілька годин можуть бути розгорнуті у новому місті.
Як ритейл в Україні зберігає людей і перезапускає корпоративну культуру під час війни
І хоча ринок праці втратив понад 3,5 млн місць, бізнес не відповідав звільненнями, а швидше — боротьбою за робочі руки. Управління персоналом в ритейлі побудовано на збереженні співробітників, а не масовому оновленні — бо звільнення — це швидкий шлях, але з низкою непередбачуваних наслідків.
Мережі не просто наймають — вони навчають. У низці компаній готують курси для жінок і молоді на касирів, водіїв та операторів складу. Новий call to actions: “хочеш працювати — ми тебе навчимо”. Формат win-win: працівник — з досвідом і стабільністю, бізнес — із заповненими вакансіями.
Щоб утримати кадри, ритейлери запропонували гнучкі зміни, підійшовши до потреб молоді, студентів та батьків, бонусні програми на товари й медичну підтримку, психологічні ініціативи, особливо для співробітників, що пережили травматичні блекаути чи тривоги.
В умовах дефіциту водіїв та логістів (попередньо ще до війни він оцінювався в 25–30%) ритейлери інвестують у локальні склади та власні доставки — знову ж таки, як рішення кадрової проблеми.
Нестача охоронців сягає кризових рівнів, бо військові на фронті, а люди, що залишились, часто не проходять необхідну підготовку. У сфері IT ситуація менш критична, бо ритейл переходить на гібридну модель і залучає дистанційних фахівців.
Війна стала каталізатором формування цінностей. Мережі створюють програму розвитку, власну місію, навчальні платформи, щоб по-справжньому втягнути людей в ідею бренду, впровадити насичену внутрішню комунікацію: чати підтримки, кейси, спільний біль і підтримка; організовувати тімбілдінги, навіть онлайн, щоб утримувати єдність у кризу, запустити психологічні лабораторії, тренінги з охорони та реагування на тривоги. Це сила корпоративної лояльності, яка зростає, коли співробітник бачить, що його “не відсилають зі складу”, а оберігають.
Тетяна Вікторова
