Ритейл под обстрелами: как украинские сети переформатировали логистику, бизнес-модель и кадровую политику
Полномасштабная война вынудила украинский ритейл переосмыслить себя. То, что недавно было образцом торговой мощности: гипермаркеты в окрестностях мегаполисов, разветвленные логистические цепи, большие торговые площади — сегодня теряет актуальность. В приоритете быстрота, гибкость и локальность. Формат будущего – это не 5 000 квадратных метров, а магазин возле дома, работающий даже во время воздушной тревоги.
Украинский рынок показывает четкую двухвекторную динамику. Во-первых, это бурное развитие минимаркетов и магазинов формата у дома. Во-вторых, рост онлайн-торговли. Обе тенденции бросили вызов классическим супермаркетам и гипермаркетам, ставшим слишком затратными, уязвимыми к обстрелам и непригодными в условиях массовых перемещений населения.
АТБ, Kolo, Varus, Сильпо Express, Thrash! все чаще появляются в отчетах об открытии новых торговых точек. Но эти точки уже не похожи на довоенные флагманы. Это небольшие, мобильные форматы, которые можно быстро развернуть, с минимальными затратами и максимально близко к потребителю. Локация решает все. ритейл идет в жилые массивы, к транспортным узлам, в восстанавливающиеся прифронтовые города.
Параллельно растет и e-commerce. Сегмент быстрой доставки, мобильных приложений, темных магазинов (dark stores) уже не просто дополнение к оффлайну, а полноценная инфраструктура продаж. Rozetka, Metro, Auchan, Сильпо – каждый игрок имеет цифровую стратегию, в которую вкладывает значительные ресурсы. Но даже здесь война накладывает свои ограничения: без интернета, электричества, стабильной логистики онлайн – ритейл теряет позиции. Поэтому парадигма “омниканальности” – сочетание физического присутствия и цифровой платформы – стала единственно возможной стратегией выживания.
Война также изменила архитектуру управления: ритейлеры отказываются от концентрации в одной области, переходят к диверсификации поставок, локализации складов, автономному энергообеспечиванию. В магазинах появляются генераторы, кассы самообслуживания, минимизируется присутствие персонала, а во главу угла получается гибкость во всем — от логистики до управления ассортиментом.
Большие сети больше не гонятся по количеству квадратных метров, они же ищут место в жизни потребителя, способность работать в условиях неопределенности, быть устойчивыми даже в случае локальной катастрофы. В ритейле выигрывает тот, кто умеет адаптироваться и к рынку и к войне как новой реальности.
Представители рынка уже открыто говорят о том, что гипермаркеты — рудимент, не выдержавший испытание войной. Их заменяют компактные форматы, адресная логистика, быстрота ротации товара. И если когда-то мерил силы ритейлера был масштаб, то теперь способность выжить там, где нет света, стабильной связи и безопасности.
Торговые сети на передовой: кто выжил, кто исчез и чем платят за адаптацию
Украинский ритейл после 2022 года напоминает карту боевых действий: на ней есть герои роста, тыловые стратеги, потерявшие позиции и те, кто капитулировал окончательно. Война стала не только вызовом для потребления, но и жестким тестом на упругость, прибыльность и способность мыслить заранее.
После обвального падения выручки в 2022-м – с 1,44 трлн грн до 1,16 трлн грн – рынок не просто восстановился. В 2023 году он вырос до 1,54 трлн грн, то есть превысил даже довоенный уровень. И по этой цифре — цена, которую заплатили ритейлеры: генераторы, охрана, страхование поставок, переоборудование логистики Только на энергетическую независимость (в контексте блэкаутов) компании потратили сотни миллионов гривен.
Самый яркий пример – Fozzy Group (Сильпо, Фора, Thrash), которая вышла из глубочайшего минуса первого военного года. Выручка компании выросла на 28% до почти 118 млрд грн, а сеть “Фора” увеличила прибыль в 8 раз. Несмотря на это, Сильпо все еще демонстрирует 1,8 млрд грн ущерба, но и это уже в четыре раза меньше, чем в 2022-м.
Победителями этой новой войны стали те, кто смог перестроиться. АТБ – флагман украинского ритейла – за 2023 год нарастил выручка до 181 млрд грн (+22%) и заработала чистой прибыли 3,9 млрд грн — на 85% больше, чем годом ранее. Он не просто сохранил розничную сеть, а вышел в регионы, где ослабла конкуренция.
Абсолютный рекордсмен – сеть магазинов мелкого формата «Аврора». Она стала наиболее прибыльным игроком среди 50 крупнейших ритейлеров с чистой прибылью 4,1 млрд. грн. Кейс «Авроры» увидел, что даже в скромном non-food сегменте можно совершить прорыв, если ставка сделана на масштаб, автоматизацию и недорогой сегмент.
Не все выжили в этом «ритейле — блицкриге». Французский гигант Auchan Украина сократил выручка на 10%, уменьшив количество магазинов, но все еще показывает 579 млн грн ущерба. Его формат — большие гипермаркеты — оказался неудачным в то время, когда потребитель ищет «магазин у дома», а логистика стала слишком сложной и рискованной.
Varus, несмотря на прирост оборота на 14%, показал падение прибыли на 79% — всего 30 млн грн. А сеть Таврия В, хоть и расширила торговлю, частично осталась убыточной, ведь несколько ее юрлиц не смогли адаптироваться.
У топ-компаний источники развития – собственная прибыль, реинвестирование и оптимизация затрат, а не внешний капитал. Украинские сети практически не имеют доступа к масштабным международным инвестициям, у них другая логика: сначала докажи, что ты стабилен, затем заходи в фонд.
В то же время, часть сетей уже начала искать финансирование в международных структурах — IFC, ЕИБ и польских банках. Но эти кредиты пока скорее точечные, а не системные.
От централизованных складов — к сети гибких хабов
До полномасштабной войны крупные сети работали по классической модели: централизованные склады в Киеве или области, откуда фурами доставляли товар на точки продаж. Но после февраля 2022 года эта система разрушилась вместе с транспортной инфраструктурой и потерей доступа к части регионов. Так что сети Fozzy, АТБ, Novus, Varus, Эпицентр и другие срочно. переориентировали логистику на более безопасные регионы — Львовскую, Тернопольскую, Винницкую области.
Вместо централизованных складов в столице компании начали развивать локальные базы в центре и западе страны. Там не только стабильнее, но и ближе к границам. Для обеспечения надежных поставок отдельные операторы открывают хабы в Польше и Румынии.
Аптечные сети уже практически вернулись к доковидному уровню работы: снова действуют 96% точек, закрытых в 2022-м. Новые магазины и аптеки открываются там, где относительно стабильная ситуация.
Импортные грузы теперь поступают преимущественно через порты Гданьска и Гдыни, а железнодорожные маршруты через Польшу и Словакию стали стандартной логистической практикой.
Вместо больших складов действуют разветвленные хабы, способные работать автономно. Именно поэтому в Ровно, Виннице и даже в приграничных деревнях появились распределительные центры с дизельными генераторами, спутниковым интернетом и постоянным конвоем машин.
В новых реалиях хранить товар стало рискованно. Российские ракеты не разбирают, будь это склад или завод, поэтому логисты перешли к схеме “живой доставки”: все, что пришло, сразу отправляется в точки. Такой подход не только уменьшает потери, но и ускоряет обращение.
ЭКО-Маркет, например, ежедневно доставляет до 20 тонн товаров в прифронтовые города, несмотря на опасность. Как рассказал совладелец компании, «работать в Краматорске, Николаеве или Никополе — это не маркетинг, это ответственность». В каждой фуре – не просто продукты, а сигнал местным: жизнь продолжается.
Каждый новый маршрут сегодня – настоящая военная операция. Фуры ездят с GPS-мониторингом, иногда под сопровождением, со встроенными системами связи, защиты груза и даже бронирование кабин. К моменту открытия магазинов в Херсоне после деоккупации, доставка туда занимала вдвое больше времени, чем в тыловые регионы, и нуждалась в отдельной логистической логике.
Для бесперебойной работы сети стали закупать генераторы, старлинки, энергонезависимые морозильные камеры. В 2023 году более 70% ритейлеров использовали резервное питание – и не из-за комфорта, а из-за необходимости.
Metro Украина свернула одну из главных логистических баз в Киеве и стала использовать меньшие склады в западных регионах.
Novus и Varus оптимизировали развозку, сократив маршрутные плечи и разработав системы обхода рисковых точек, о чем говорится в отчете Interfax.
Watsons, аптеки «Путешественник», Fozzy Group создали мобильные склады — dark stores, которые через несколько часов могут быть развернуты в новом городе.
Как ритейл в Украине сохраняет людей и перезапускает корпоративную культуру во время войны
И хотя рынок труда потерял более 3,5 млн мест, бизнес не отвечал увольнениями, а скорее борьбой за рабочие руки. Управление персоналом в ритейле построено на сохранении сотрудников, а не массовом обновлении – потому что увольнение – это быстрый путь, но с рядом непредсказуемых последствий.
Сети не просто нанимают – они учат. В ряде компаний готовят курсы для женщин и молодежи на кассиров, водителей и операторов склада. Новый calltoactions: «хочешь работать — мы тебя научим». Формат win-win: работник – с опытом и стабильностью, бизнес – с заполненными вакансиями.
Чтобы удержать кадры, ритейлеры предложили гибкие изменения, подойдя к нуждам молодежи, студентов и родителей, бонусные программы на товары и медицинскую поддержку, психологические инициативы, особенно для сотрудников, переживших травматические блекауты или тревоги.
В условиях дефицита водителей и логистов (предварительно еще до войны он оценивался в 25–30%) ритейлеры инвестируют в локальные склады и собственные доставки — опять же, как решение кадровой проблемы.
Нехватка охранников достигает кризисных уровней, потому что военные на фронте, а оставшиеся люди часто не проходят необходимую подготовку. В сфере IT ситуация менее критична, потому что ритейл переходит на гибридную модель и привлекает дистанционных специалистов.
Война стала катализатором формирования ценностей. Сети создают программу развития, собственную миссию, обучающие платформы, чтобы по-настоящему вовлечь людей в идею бренда, внедрить насыщенную внутреннюю коммуникацию: чаты поддержки, кейсы, общая боль и поддержка; организовывать тимбилдинг, даже онлайн, чтобы удерживать единство в кризис, запустить психологические лаборатории, тренинги по охране и реагированию на тревоги. Это растущая сила корпоративной лояльности, когда сотрудник видит, что его «не отсылают со склада», а оберегают.
Татьяна Викторова
