Після завершення повноважень попередньої наглядової ради, гучного корупційного скандалу і тривалої інституційної деградації в управлінні «Нафтогазом» уряд затвердив новий склад ради. Більшість в ній складають іноземні експерти, а також двоє представників України. Представниками уряду це подається як перезавантаження корпоративного управління, але реальна проблема полягає не у кадрових змінах. Головним є те, що питання ефективності «Нафтогазом» та його наглядової ради залишається відкритим: формальні процедури не гарантують реального впливу на стратегію, контроль менеджменту та персональну відповідальність.
Нова наглядова рада «Нафтогазу»: ким уряд закриває кадрове питання в енергетиці
2 березня Кабінет Міністрів України схвалив кандидатури нового складу наглядової ради НАК «Нафтогаз України» у зв’язку із завершенням 26 січня 2026 року терміну повноважень попереднього складу. Також, як зазначають в уряді, оновлення ради, є частиною системного плану уряду щодо перезавантаження менеджменту в стратегічних енергетичних держкомпаніях, а також підсиленням міжнародної експертизи.
Кадрове оновлення ради стало завершенням етапу, який тягнувся від моменту гучного викриття корупційної схеми в енергетичному секторі. Саме після цієї історії, пов’язаної з Тімуром Міндічем та причетністю тодішнього міністра енергетики Германа Галущенка, уряд пообіцяв оновити наглядові ради ключових компаній галузі. Тепер цей процес наближається до фіналу, принаймні формально.
25 лютого Номінаційний комітет відібрав кандидатів до наглядової ради «Нафтогазу», а Кабмін їх затвердив. Процедура, за заявою уряду, була повною та конкурентною, з урахуванням професійних заслуг претендентів і з дотриманням підходу, який підтримують міжнародні партнери України. На цьому акцентувала увагу віцепрем’єр-міністр Юлія Свириденко, підкреслюючи, що відбір відбувався у співпраці з міжнародними спостерігачами. В її публічному коментарі не йшлося про ефективність менеджменту, натомість наголошувалося на процедурності та відповідності міжнародним стандартам корпоративного управління.
У словах міністра економіки, довкілля та сільського господарства Олексія Соболева з’явився інший вимір — безпековий. Він абстрактно пов’язав оновлення наглядової ради з умовами постійних російських атак на критичну інфраструктуру, підкресливши, що «Нафтогаз» і весь паливно-енергетичний комплекс мають залишатися максимально стійкими та ефективними. Водночас за «красивими» словами голови правління НАК «Нафтогаз України» Сергія Корецького, оновлення наглядової ради сприятиме підвищенню ефективності управління компанією та впровадженню сучасних стандартів корпоративного врядування. Таким чином, кадрове рішення посадовцями подається як елемент ширшої стратегії стійкості, але ніякої конкретики щодо оновлених методів роботи, як завжди, не прозвучало.
Новий склад ради зберігає модель, в якій більшість становлять незалежні міжнародні експерти. До неї увійшли Тор Мартін Анфіннсен, Данкан Найтінгейл, Ерік Расмуссен і Роберт Слешинський, а також представники держави — Анна Артеменко і Костянтин Мар’євич. Така конфігурація відповідає курсу на залучення зовнішньої експертизи, однак сама по собі вона не гарантує ані зміни управлінської культури, ані запобігання зловживанням. Вона лише задає рамку, в межах якої ці зміни можуть відбутися.
Тор Мартін Анфіннсен має понад тридцять років досвіду в міжнародній енергетиці, працював на керівних посадах у норвезькій компанії Equinor і вже є чинним членом наглядової ради «Нафтогазу». Його повторне входження до складу забезпечує безперервність управління, що в урядовій логіці виглядає як запобіжник від хаотичних ротацій у критичний період. Данкан Найтінгейл, який очолював наглядову раду ПАТ «Укрнафта», відомий впровадженням практик ОЕСР і посиленням внутрішнього контролю, що важливо в контексті попередніх скандалів.
Ерік Расмуссен, з досвідом роботи в ЄБРР, має експертизу у фінансуванні енергетичних і інфраструктурних проєктів та реформуванні корпоративного управління державних підприємств України, зокрема модернізації закупівель і наглядових механізмів у самому «Нафтогазі». Роберт Слешинський, який працював у PKN ORLEN і PGNiG Supply & Trading, спеціалізується на стратегічному управлінні, злиттях і поглинаннях та ринках капіталу, що важливо для компанії з масштабними інвестиційними зобов’язаннями.
Водночас представництво держави у раді представляє Анна Артеменко, яка з 15 серпня 2025 року стала десятою заступницею міністра економіки, довкілля та сільського господарства Олексія Соболєва. Другим представником України є Костянтин Мар’євич, державний секретар Кабміну, який вже був членом цієї наглядової ради, забезпечуючи інституційну тяглість і зв’язок між урядовим апаратом та наглядовими структурами стратегічних підприємств.
Важливо, що оновлення «Нафтогазу» не розглядається окремо від інших компаній. Юлія Свириденко заявила про завершення процесу зміни складу наглядових рад у «Центренерго», «Українських розподільних мережах», «Укренерго», «Укргідроенерго», «Операторі ГТС України» та інших підприємствах галузі.
Таким чином, йдеться про системне переформатування корпоративного контролю в енергетиці, а не про точкову реакцію на один скандал. Оновлення наглядової ради «Нафтогазу» відбулося в ситуації, коли управлінські рішення в енергетиці перебувають під подвійним тиском — воєнним і репутаційним.
Державні представники в наглядовій раді: компетентність чи адміністративна інерція
Реальна картина управління «Нафтогазом» являє собою затяжний політичний трилер, де на кону стоять сотні мільярдів гривень і виживання країни взимку. Якщо відкинути «гасла» про реформи та постійні оновлення, ми побачимо класичний трикутник конфлікту: уряд, західні партнери та менеджмент компанії.
Головна причина інституційної деградації в управлінні полягає в тому, що «Нафтогаз» — це «держава в державі». Це одночасно і найбільший платник податків, і соціальний щит, який тримає низькі тарифи, і гігантська інвестиційна машина. Якщо уявити корабель, де капітан хоче плисти на північ (заробляти прибуток), власник судна вимагає роздати всі припаси пасажирам безкоштовно (низькі ціни для населення), а кредитори погрожують відібрати корабель, якщо на місток не пустять незалежних штурманів-іноземців.
Для західних партнерів (МВФ, Світовий банк) наявність незалежної наглядової ради є запобіжником від корупції. Вони хочуть, щоб стратегічні рішення приймали профі, а не міністри за телефонним дзвінком. Проте для уряду України така незалежність часто виглядає як втрата контролю над головним ресурсом країни. Звідси й береться управлінська плутанина.
Коли наглядова рада стає занадто самостійною, наприклад, відмовляється перераховувати всі гроші в Держбюджет або блокує призначення «потрібних» людей, уряд знаходить юридичні лазівки, щоб її дії обмежити. Найяскравішим прикладом цього є скандальне звільнення Андрія Коболєва у 2021 році, коли Кабмін на один день призупинив повноваження наглядової ради, щоб звільнити голову правління в обхід процедури. Це створило прецедент, який досі вважається «чорною міткою» в очах інвесторів і згадується як «руйнування корпоративного управління».
Зараз ми бачимо спробу «нового шлюбу» під тиском війни: з одного боку, уряд змушений прислуховуватися до наглядові ради, бо без цього не дадуть грошей на зброю та Держбюджет; з іншого — війна дає моральне право втручатися в роботу компанії в ручному режимі, бо «енергетична безпека понад усе».
Слід зазначити, якщо незалежні іноземні члени наглядової ради НАК «Нафтогаз України» підібрані з чітким акцентом на професійність і досвід, то з представниками держави ситуація значно складніша й потребує окремого аналізу без гучних формулювань їх «професійності та досвідченості» з боку представників уряду. Призначення Анни Артеменко та Костянтина Мар’євича не можна оцінювати лише за біографічними рядками, оскільки ключове питання полягає не в тривалості їхньої роботи, а співвідношенні професійної траєкторії з масштабом і специфікою «Нафтогазу».
Кар’єра Анни Артеменко побудована довкола державної політики, регуляторики та європейської інтеграції. Понад п’ятнадцять років діяльності в органах влади, участь у переговорах щодо Угоди про асоціацію з ЄС, угоди СОТ про державні закупівлі, створення зон вільної торгівлі з Канадою та країнами ЄАВТ, формування системи моніторингу державної допомоги, робота в Офісі відновлення та реформ Кабміну та державною уповноваженою Антимонопольного комітету України — все це формує профіль фахівчині з публічного права та конкурентної політики. Освіта в Академії адвокатури України, навчання в Дипломатичній академії та наукова спеціалізація з міжнародного права у Київському інституті міжнародних відносин КНУ імені Тараса Шевченка лише підсилюють цей вектор.
Проте «Нафтогаз» — це не міністерство і не переговорний майданчик. Це багаторівнева група компаній з видобуванням, транспортуванням, трейдингом, борговими зобов’язаннями, ризиками валютних коливань та капіталомісткими інвестиційними програмами. Безумовно, компетенція в сфері державної допомоги та публічних інвестицій є релевантною, особливо з огляду на міжнародне фінансування й донорські програми, але вона не дорівнює досвіду управління енергетичними активами або оцінки технічних і ринкових ризиків у газовидобуванні. Також вона не гарантує глибини в специфіці upstream чи газового трейдингу.
У цьому сенсі призначення Анни Артеменко виглядає як ставка на контроль процедур, відповідність регуляторним рамкам і захист державної позиції в корпоративних рішеннях, а не посилення саме галузевої експертизи ради. Перспектива такого підходу залежатиме від того, чи зможе вона вийти за межі правового й інституційного мислення та працювати з економічною логікою великих енергетичних рішень, де цифри та операційна ефективність часто важать більше, ніж нормативна бездоганність. Все це виглядає сумнівно.
Костянтин Мар’євич має іншу, але не менш дискусійну траєкторію. Його професійний шлях є насамперед державною адміністративною службою з виразним акцентом на організаційне та нормативне забезпечення. Після приватної юридичної практики він різко став обіймати посади в Міністерстві регіонального розвитку, апараті Верховної Ради, службі віцепрем’єр-міністра, а з 2020 року його призначили державним секретарем Міністерства економіки. Окремим етапом йог біографії стало членство в наглядових радах «Магістральних газопроводів України», «Укрзалізниці» та раніше самого «Нафтогазу».
Начебто його досвід можна трактувати як достатній для розуміння механізмів функціонування державних компаній. Проте варто розрізняти участь в наглядовій раді та реальну галузеву експертизу. У біографії Мар’євича немає тривалого досвіду роботи саме в енергетичній сфері, управлінні видобуванням чи торгівлею ресурсами. Його сильна сторона — адміністративна координація, нормативно-методичне забезпечення та апаратна взаємодія між інституціями. Для держави це зручно: така людина забезпечує контрольованість процесів і передбачуваність комунікації. Для компанії з мільярдними оборотами та складною структурою ризиків цього замало, якщо нагляд обмежується лише затвердженням стратегій, підготовлених менеджментом.
Таким чином, фаховість обох представників держави не є спеціалізовано енергетичною в класичному розумінні. Їхня експертиза зосереджена на правових рамках, інституційній координації та регуляторному середовищі, тоді як «Нафтогаз» потребує ще й глибокого розуміння операційної специфіки ринку газу, інвестиційної логіки та комерційних стратегій.
Варто розуміти, що перспектива таких призначень визначатиметься балансом сил у наглядовій раді. Якщо незалежні члени з міжнародним досвідом справді формуватимуть стратегічний порядок денний, а державні представники будуть приймати ключові рішення без достатнього галузевого розуміння, існує ризик, що нагляд перетвориться на продовження чергової формальної ротації, а не професійний майданчик ефективного і корисного нашій державі стратегічного управління.
Наглядові ради як інституція: контроль чи декорація
Після кожного гучного скандалу в державному секторі лунає одна й та сама формула: змінити керівництво, оновити склад наглядові ради і запросити незалежних експертів. Проте коли спалахнула історія з корупційними зловживаннями в «Енергоатомі», суспільство поставило значно простіше запитання: де була наглядова рада і за чим вона фактично наглядала? Якщо в компанії, яка управляє ядерною генерацією та оперує мільярдними потоками, роками існували масштабні злочинні схеми, це означає або провал внутрішнього контролю, або формальний характер самого нагляду та небажання членів ради втручатися в процеси. Третій варіант — члени ради знали про все, але не мали реальних важелів — виглядає не менш тривожно, адже тоді постає питання про ефективність всієї конструкції.
В українській практиці наглядові ради декларуються як бар’єр проти політичного впливу і корупції, однак багаторічний досвід показує, що їхнє існування не гарантує ні прозорості, ні стратегічного прориву. Склади рад регулярно оновлюються, винагороди їхніх членів вимірюються сумами, які для більшості платників податків виглядають захмарними, тоді як Державний бюджет постійно перебуває в режимі дефіциту, де коштів бракує на оборону, гідну оплату праці військових та соціальні програми. Контраст між рівнем оплати наглядових функцій і відчутним результатом для галузі породжує не стільки економічну, скільки моральну дискусію.
Водночас конституційна норма про те, що надра належать українському народу, формує очікування публічного контролю за ресурсами. Проте фактичне розпорядження ними здійснюється через складну систему державних компаній, іноземного менеджменту та наглядових органів, які для пересічного громадянина залишаються закритою архітектурою. У цій моделі відповідальність розмивається: менеджмент посилається на рішення ради, рада — на інформацію менеджменту, а політичне керівництво — на автономність корпоративного управління. В результаті стратегічний ресурс держави опиняється в зоні, де начебто все всі контролюють, але персональної відповідальності ніхто немає. При цьому конституційна норма не діє, і це вкрай обурює суспільство.
Слід згадати і ситуацію з «Укрзалізницею», наглядова рада якої давно перебуває в стані постійних скандалів, кадрових ротацій, коли склад змінюється із завидною регулярністю, однак управлінський результат залишається дискусійним. Умови тривалої кризи, хронічний дефіцит інвестицій, проблеми з інфраструктурою та боргове навантаження потребують жорсткого стратегічного контролю, але повторні призначення й перетасування членів ради створюють враження інерції, а не продуманого оновлення. Коли кадрові рішення виглядають як внутрішній компроміс, а не пошук найсильнішої експертизи, сама ідея незалежного нагляду девальвується.
Ще одним красномовним прикладом є розширення практики створення наглядових рад у закладах фахової передвищої та професійно-технічної освіти. Офіційна аргументація цього рішення звучить переконливо: структурна трансформація для відбудови країни, інтеграція до освітнього простору ЄС, посилення зв’язків з бізнесом і контроль за фінансами. Проте реальний стан цього сектору демонструє не модернізаційний прорив, а нагромадження системних проблем. Оплата праці майстрів виробничого навчання залишається неконкурентною порівняно з приватним сектором, тому фахівці з практичним досвідом обирають виробництво, а не навчальні аудиторії. Разом з цим освітні заклади старішають разом з кадрами, відтворюючи інерцію замість розвитку.
Також оновлення матеріальної бази відбувається точково: поява кількох сучасних центрів не змінює загальної картини, де значна частина студентів працює на обладнанні попередніх десятиліть. Бізнес, отримуючи випускників, змушений витрачати ресурси на їхнє донавчання, що формує скепсис щодо якості підготовки. Реформа старшої профільної школи просувається в атмосфері внутрішнього спротиву, оскільки частина закладів боїться втрати статусу й автономії. У такій конфігурації наглядові ради існують, але не демонструють спроможності змінити модель, яка структурно буксує.
Отже, український досвід показує парадокс: інституція наглядових рад активно множиться, зарплати збільшуються, але їхній кумулятивний ефект залишається предметом сумніву. Там, де мали б з’явитися жорсткий контроль, стратегічне мислення та відповідальність за результат, часто виникає складна багаторівнева система, у якій розчиняється персональна відповідальність. Без чітких критеріїв ефективності, прозорого звітування перед суспільством і реальної персональної відповідальності членів рад за наслідки їхніх рішень будь-яке оновлення складу ризикує залишитися лише косметичною ротацією, яка не впливає на глибинні проблеми державного управління.
Світовий досвід: моделі управління і реальна вага наглядових структур
Україна пояснює запрошення іноземних членів до наглядових рад державних компаній необхідністю міжнародної експертизи, прозорістю доступу до капіталу та підвищення якості корпоративного управління. Цим вона фактично апелює до глобальної практики, яка давно стала нормою для великих публічних корпорацій. Участь іноземців у наглядових радах інших країн є сталою практикою, вона є інструментом інтеграції в міжнародні фінансові та регуляторні мережі.
Однак за даними міжнародних досліджень корпоративного управління та статистики за 2025–2026 роки, частка іноземних членів у наглядових радах інших країн суттєво різниться залежно від структури економіки, розміру внутрішнього ринку та історії інтеграції у глобальні фінансові потоки. Найвищий рівень інтернаціоналізації демонструє Швейцарія, де іноземці становлять близько 57% складу рад, причому 29% з них — не з Європи. У Франції цей показник сягає 35%, у Німеччині — близько 30%, при цьому в компаніях індексу DAX понад 20 з 30 не мають німецької більшості в радах.
Велика Британія з її глобальним біржовим статусом тримається на рівні приблизно 30–35%. США демонструють нижчий показник — близько 13–18%, що пояснюється масштабом внутрішнього ринку управлінських талантів. У Китаї та Польщі частка іноземців у радах залишається нижчою за 10%, що відображає іншу модель економічної відкритості та державного контролю.
Частка іноземних членів у наглядових радах великих публічних компаній світу (2025–2026)
| Країна | Частка іноземців у радах | Особливості |
| Швейцарія | 57% | Найвищий рівень інтернаціоналізації; 29% членів — не з Європи |
| Франція | 35% | Один з найвищих показників серед великих економік ЄС |
| Німеччина | 30% | У компаніях DAX понад 20 із 30 не мають німецької більшості в радах |
| Велика Британія | 30–35% | Висока частка завдяки глобальному статусу лондонської біржі |
| США | 13–18% | Нижчий показник через великий внутрішній ринок управлінських талантів |
| Китай | <10% | Обмежена інтернаціоналізація, сильний державний вплив |
| Польща | <10% | Порівняно низька відкритість рад |
Отже, якщо в наглядовій раді НАК «Нафтогаз України» із шести членів четверо є іноземцями, це становить 66,7% складу, тоді як українці формують 33,3%. У міжнародному вимірі такий показник виглядає як рівень інтернаціоналізації, який перевищує частку іноземців в радах більшості великих публічних компаній світу. У цьому випадку йдеться про структуру, в якій іноземні члени ради мають визначальний вплив на баланс рішень у наглядовому органі.
Слід зазначити, що причини запрошення іноземців до наглядових рад у світі мають прагматичний характер. По-перше, це глобальна експертиза: транснаціональні компанії потребують незалежних фахівців, які розуміють регуляторику різних юрисдикцій і специфіку міжнародних ринків. По-друге, фактор незалежності, адже відсутність тісних зв’язків з місцевими політичними або бізнес-групами підвищує довіру до рішень ради. По-третє, довіра інвесторів: присутність відомих міжнародних експертів часто сприймається як сигнал якості корпоративного управління, що позитивно впливає на доступ до капіталу.
Водночас існуюча світова практика демонструє й певні обмеження, наприклад, іноземні члени рад стикаються з мовними бар’єрами, коли офіційна документація зі специфічними термінами ведеться не їх рідною мовою. Географічна дистанція теж ускладнює фізичну участь у засіданнях, що впливає на глибину контролю. Культурні відмінності та різний менталітет можуть створювати напруження в дискусіях, особливо коли йдеться про баланс між ризиком і обережністю або про підходи до соціальної відповідальності.
Крім того, не менш важливим є питання моделі управління. У світі існують дві базові системи — однорівнева (one-tier) і дворівнева (two-tier). У першій функції нагляду й управління об’єднані в єдиній наглядовій раді, до якої входять виконавчі й незалежні члени. Така модель домінує в 24 юрисдикціях, зокрема в Австралії, Новій Зеландії, Литві, а також часто використовується у Франції. При дворівневій моделі, правління ради відповідає за операційне управління, а окрема наглядова рада здійснює контроль. Така модель характерна для семи юрисдикцій, серед яких Німеччина. Існують також гібридні системи, яких у світі налічується понад двадцять, де закон дозволяє вибір структури або поєднання елементів обох моделей.
Окремо слід зазначити, що в багатьох країнах державні підприємства залишаються під прямим контролем міністерств або спеціалізованих агентств без повноцінних незалежних рад. До 75% органів, які виконують функції власника, укомплектовані виключно державними службовцями, а 65% повністю фінансуються з держбюджету, що свідчить про обмежену автономію. При цьому в чверті країн політикам дозволено входити до складу рад державних підприємств, що суттєво розмиває поняття незалежного нагляду.
Примітно, що порівняння наглядових моделей у Китаї та Японії демонструє різницю логіки влади. У Китаї державні підприємства мають ради директорів і наглядові комітети, однак їхня автономія обмежена роллю партійних структур та централізованого контролю держави. В цій країні стратегічні рішення і кадрові призначення проходять крізь фільтр політичної доцільності, тому нагляд часто інтегрований у систему державного управління, а не відокремлений від неї. В Японії державні або квазідержавні корпорації функціонують в межах загального корпоративного права — з радами директорів та аудиторами, — але без спеціальної «державної» моделі контролю. Вплив держави реалізується переважно через акціонерні права, а не паралельну владну вертикаль.
Отже, китайська система виглядає як інструмент координації економіки в межах політичної стратегії, тоді як японська — як спроба вбудувати державну власність у ринкову архітектуру з мінімальною формальною відмінністю від приватного сектору.
В Україні модель корпоративного управління державних підприємств виглядає як спроба інтегруватися в глобальні процеси за прикладом світового досвіду, але сама по собі наявність іноземців у наглядових радах є лише копіюванням моделі та не гарантує якості управлінських процесів. Вирішальним є не архітектура органу і ротації, а реальна спроможність ради впливати на стратегію, контролювати менеджмент і нести персональну відповідальність перед власником — державою або акціонерами. Без цього навіть інтернаціональний склад перетворюється лише на символ інтеграції, але не на інструмент позитивних змін.
